أسلوب الإنتاج الخالص من الهدر والسريع التكيف (المقتصد

• Alkasd my other blog
أسلوب الإنتاج الخالص من الهدر والسريع التكيف (المقتصد)*
أسلوب الإنتاج المقتصد هو أسلوب تصنيع خاص بخط التجميع تم تطويره في الأصل لشركة تويوتا و لصناعة السيارات، ويعرف ايضاً بنظام تويوتا الإنتاجي، ويوصف الهدف من هذا النظام بأنه "الحصول على الأشياء المضبوطة في الأماكن الصحيحة وفي الوقت السليم ومن أول مرة ومن خلال تقليل الفواقد إلى حدها الأدنى ، وأن يتم ذلك بشكل يقبل التغيير" وقد اكتشف المهندس "أوهنو" الذي طور مبادئ الإنتاج المقتصد أن أسلوبه بالإضافة إلى التخلص من الهدر يؤدي إلى تدفق إنتاجي محسن و جودة أفضل.
فبدلاً من تكريس الموارد للتخطيط لما هو متطلب لعملية التصنيع مستقبلاً ، ركزت تويوتا على تقليل وقت استجابة النظام، بحيث كان نظام الإنتاج قادراً على التغير في الحال، والتكيف مع مطالب السوق. وواقعياً فإن سيارات تويوتا أصبحت تصنع وفق الطلب، وقد مكنت مبادئ الإنتاج المقتصد الشركة من التوزيع بناء على الطلب، وتقليل المخزون، وتعظيم استخدام المستخدمين متعددي المهارات، وجعل بنية الإدارة أكثر تقارباً ، وتركيز الموارد حيثما تكون الحاجة إليها أمس.
وخلال الثمانينات تم تلخيص مجموعة من الممارسات في عشرة قواعد للإنتاج المقتصد تبناها العديد من مراكز التصنيع في الولايات المتحدة وأوربا، وقد جرب هذا الأسلوب الإداري -بدرجات متنوعة من النجاح -منظمات الخدمات ومنظمات الإمداد و سلاسل التوريد، ومنذ ظهور الشركات على الإنترنت (شركات الدوت كوم) تجدد الاهتمام بمبادئ الإنتاج المقتصد، وبالأخص لأن فلسفته تقوم على تشجيع تقليص المخزون، وقد اعتنقت شركتا "دل" و "بوينج" فلسفة الإنتاج المقتصد بنجاح عظيم.
ويمكن تلخيص القواعد العشرة للإنتاج المقتصد على النحو التالي :
- القضاء على الهدر والفاقد
- تقليل المخزون إلى حده الأدنى
- اشتقاق الإنتاج من طلب العملاء
- الوفاء بمتطلبات العملاء
- القيام بالأشياء مضبوطة من أول مرة
- التصميم من أجل مواجهة التغير السريع
- الشراكة مع الموردين
- خلق ثقافة التحسين المستمر
ما هو الإنتاج المقتصد
كلمة المقتصد Lean هي بصدد عمل الكثير بأقل القليل، أي أقل وقت ومخزونو وحيز وعمالة و نقود، والتصنيع المقتصد هو اختصار للالتزام بالقضاء على الفاقد وتبسيط العمليات وتسريع الإنتاج.
التصنيع المقتصد -ويسمى ويعرف ايضاً بنظام إنتاج تويوتا (نات) -هو في شكله الأساسي القضاء بشكل نظامي على الفاقد ( الإنتاج الزائد – الانتظار – النقل – المخزون – الحركة -المعالجة الزائدة – الوحدات المعيبة ) وتطبيق مفهوم التدفق المستمر الذي يقابله سحب العملاء
ثمة خمسة مجالات تدفع الإنتاج و التصنيع المقتصد:
النفقة
الجودة
التوزيع
السلامة و
المعنويات
وكما كان الإنتاج الكبير يعرف على أنه نظام إنتاج القرن العشرين فإنه ينظر للإنتاج المقتصد على أنه نظام إنتاج القرن الحادي والعشرين
حالة مهمة شركة كانون والقضاء على الفواقد التسعة:
إن أهداف نظام إنتاج كانون هي تصنيع منتجات أعلى جودة بنفقة أقل و توزيعها بشكل أسرع، وقد دعت كانون كل مستخدميها لاقتراح أفكار لتحسين وتطوير ستة خطوط إرشادية لنظام الاقتراح لجعله الكثر كفاءة، كما طورت الشركة قائمة بتسعة فواقد لتساعد مستخدميها على أن يكونوا واعين بالمشكلة، وللتحرك من التحسينات التشغيلية إلى التحسينات النظامية والإقرار بالحاجة للتطوير الذاتي
العناصر الأساسية للتصنيع المقتصد
وهي القضاء على الفاقد ، التدفق المستمر لقطعة عمل واحدة، و سحب العملاء للمنتج وحيثما يتم التركيز على هذه العناصر في مجالا النفقة والجودة والتوزيع فإنها تشكل أساساً لنظام إنتاج مقتصد.
وقد كانت الاستراتيجية اليابانية للتحسين المستمر هي - إلى حد بعيد - الملهم لمفهوم الإنتاج المقتصد وقد كان تمكين المستخدمين، وترقية طريقة التفكير المتوجهة نحو عمليات التحسين بينهم، والتطوير السريع للمنتج ، والتعاون مع الموردين هي الاستراتيجات الأساسية لشركات الإنتاج المقتصد الرائدة.
لكن ثمة مدخل لآخر للتصنيع المقتصد عززته تويوتا ، ويركز على تدفق أو انسيابية العمل عبر النظام وليس على خفض الفاقد في حد ذاته، وتشمل التقنيات المستخدمة لتحسين التدفق ضبط استواء الإنتاج (جعله على مستوى موحد) وسحب الإنتاج والاختلاف بين هذين المدخلين ليس في الهدف ولكن في الاقتراب الأساسي لتحقيقه فتطبيق أسلوب التدفق المنساب يواجه مشكلات الجودة القائمة في أغلب الأحوال، ومن ثم سيتم بالتداعي خفض الفواقد والهدر بشكل طبيعي
وينسب لهذا المدخل ميزة أنه يأخذ بطبيعته بمنظور شامل للنظام ككل في حين أن مدخل الفواقد يفترض ضمناً الأخذ بهذا المنظور .
وقد يتم النظر للإنتاج المقتصد ونظام إنتاج تويوتا على أنهما مجموعتان ضعيفتا الارتباط من المبادئ المتنافسة التي يتحدد هدفها في خفض النفقات بالقضاء على الفواقد والهدر وتشمل هذه المبادئ :
- عملية الاستخلاص: يتم استخلاص المنتجات من غايات المستهلك ( الطلب) حالاً في وقتها ليتم استخدامها فوراً لا أن تكون مدفوعة بأهداف الإنتاج (العرض)
- الجودة الكاملة من أول مرة، والسعي إلى انعدام الوحدات المعيبة والكشف عن المشكلات وحلها من المنبع
- تقليل الهدر إلى أدنى حد، أي القضاء على كل الأنشطة التي لا تضيف قيمة أو شبكة الأمان وتعظيم الاستفادة من الموارد النادرة (رأس المال والناس والأرض)
- التحسن المستمر ، أي خفض النفقات وتحسين الجودة وزيادة الإنتاجية وتبادل المعلومات
- المرونة، إنتاج توليفات مخنلفة من المنتجات أو منتجات أكثر تنوعا بسرعة
- بناء والحفاظ على علاقة طويلة الأمد مع الموردين من خلال التعاون في تقاسم المخاطر وترتيبات تقاسم النفقة وتقاسم المعلومات
- عملية الاستقلال ذاتياً فإذا طرأ موقف غير عادي لابد أن تتوقف الماكينة أو الشخص عن الإنتاج لتجنب المنتجات المعيبة والفواقد الأخرى
- جعل الأحمال وتدفق الإنتاج في مستوى متقارب، فالتذبذب في تدفق الإنتاج يزيد الفاقد لأن قدرة العملية لابد أن تكون مستعدة لذروة الإنتاج
- الرقابة العينية الملموسة، حيث يكون التقدم الفعلي في العمل مقارنة بخطط الإنتاج اليومي يمكن معاينته وملموس بشكل واضح.
إن الطبيعة غير المترابطة التي تبدو عليها هذه المبادئ تنبع من حقيقة أن نظام إنتاج إنتاج تويوتا تطور عملياً في سياق الاستجابة للمشكلات التي تظهر في النظام الإنتاجي، و يقوم نظام إنتاج تويوتا على مفهومين أساسيينهما: التدفق و الاستقلالية الذكية ، فتوصيل التدفق للقيمة ينتج عنه كل هذه التحسينات كأثر جانبي، فلو تدفق الإنتاج بشكل نموذجي وكامل لن يكون هناك مخزون، وإذا كانت الخصائص التي يقدرها المستهلك هي المنتج الوحيد سيصبح تصميم المنتج بسيطاً و لن تبذل جهود أكثر إلا في السمات ذات القيمة للمستهلك.
أما المفهوم الآخر فهو الجانب الإنساني للاستقلالية حيث يتم تحقيق الميكنة بلمسة إنسانية، ويهدف هذا لإعطاء الماكينة ذكاء كافياً لمعرفة متى يكون عملها غير طبيعي فتلفت اهتمام الإنسان لذلك ، وبذلك لا يتوجب على الإنسان مراقبة الإنتاج العادي بل يركز على على الظروف غير الطبيعية و الخطأ ، وتخفيف الحمل بهذه الكيفية عن الإنسان مرغوب جداً من كافة الأطراف .
إن الجوانب الثقافية والإدارية للإنتاج المقتصد لها نفس أهمية الأدوات والأساليب الفعلية، فهناك العديد من أمثلة تطبيق أدوات نظام الإنتاج المقتصد دون تحقيق الاستفادة المرجوة من ورائها، ويعزى هذا للفهم الضعيف لنظام الإنتاج المقتصد في المنظمة ، فالإنتاج المقتصد يهدف لجعل العمل سهلاً إلى درجة كافية لفهمه والقيام به وإدارته، ولتحقيق هذه الثلاثة (الفهم و العمل والإدارة ) في وقت واحد ابتكر اليابانيون طرقاً لدعم التفكير وفق الإنتاج الخالص عبر بنية المنظمة. وقد يتم الاستعانة بطرف خارجي (حساس لنظام الإنتاج المقتصد ) لتقديم نصائح غير متحيزة وليقوم بأنشطة تدريبية
كيف طورت تويوتا فكر الإنتاج المقتصد
طورت تويوتا الأفكار التي أصبحت تعرف بالإنتاج المقتصد منذ بداية القرن العشرين عندما قام ساكيشي تويودا باستخدام أنوال تتوقف من تلقاء نفسها إذا انقطع الغزل ، حيث كانت هذه نواة لما عرف بعد ذلك بالاستقلالية الذاتية. أما "كيشيرو تويودا" مؤسس شركة تويوتا موتورز فإنه باكتشافه العديد من المشكلات في عملية التصنيع قرر التوقف عن إصلاح الوحدات ضعيفة الجودة من خلال القيام بدراسة مكثفة لكل مرحلة من من مراحل عملية الإنتاج، وعندما واجه بعض المشكلات بعد فوز تويوتا بأول عقد مع الحكومة اليابانية قرر تطوير فرق التحسين المستمر Kaizen.
وكانت مستويات الطلب في الاقتصاد الياباني بعد الحرب ضعيفة ، وكان التركيز على الإنتاج الكبير بأقل نفقة للوحدة اعتماداً على وفورات الحجم الكبير غير ملائم، وبعد زيارة "تايكي أوهنو" للأسواق الكبيرة أو السوبر ماركت في أمريكا أقر بأن خطط العمل الزمنية لابد ألا تكون مدفوعة بخطط بالمبيعات أو الإنتاج أو أي أهداف أخرى بل بالمبيعات الفعلية فنظراً للظروف الاقتصادية وقتها من وفرة الإنتاج الزائد أصبح مفهوم السحب وليس الدفع تجاه المستهدف هو أساس خطط الإنتاج.
وكان "تايكو أوهنو" في تويوتا هو الذي نظم كل هذه الأفكار في مدرسة فكرية أصبحت تعرف بنظام إنتاج تويوتا والذي منه إضافة إلى عناصر أخرى تم تطوير نظام الإنتاج المقتصد وقد أشار "نورمان بوديك " في تقديمه لكتاب فورد "اليوم وغداً" أن "ّأهنوا " أخبره أنه استلهم الكثير من كتاب فورد هذا
وأخيراً أدخل "وماك" و " جونز" مصطلح الإنتاج المقتصد واقترحا تطبيقه في كتابهما الأشهر " الماكينة التي غيرت العالم : قصة الإنتاج المقتصد" ويتضمن مفهومها للإنتاج المقتصد خمسة عناصر
1- تحديد القيمة من وجهة نظر العميل
2- تحديد تدفق القيمة واستبعاد الهدرو القضاء عليه.
3- جعل تدفق القيمة في مسار سحب العميل
4- تمكين الموظفين و إشراكهم
5- التحسين المستمر سعياً للكمال
أنماط الهدر
التخلص من الهدر هو هدف الإنتاج المقتصد وقد حددت تويوتا ثلاثة أنماط من الهدر هي: "مودا " أو العمل الذي لا يضيف القيمة و "موري" أو الحمل الزائد " و "مورا" أو الانسيابية لاحظ "شينجو " أن الجزء الأخير في النافورة هو الذي يجعلها ضيقة أما بقيتها فهي حركة دائمة، هذا التوضيح للفاقد أو الهدر أساسي للتمييز بين النشاط المضيف للقيمة والعمل الفاقد الذي لا يضيف للقيمة ، وهذا العمل هو هدر لابد من أدائه في ظروف العمل الحالية ومن الأمور المهمة والأساسية قياس أوتقدير هذه الفواقد لبيان آثار التغير المحقق ومن ثم التحرك نحو الهدف
التدفق أو الانسيابية هي مدخل لتحقيق " إنجاز الأمور في وقتها بالضبط" JIT بإزالة التغاير والتباين الذي تسببه الخطط الزمنية للعمل، ومن ثم يقدم دافعاً أو منطقاً أو أولويات للتنفيذ وفي سياق الجهود المبذولة لتحقيق "الأمور في وقتها بالضبط" ستظهر مشكلات الجودة التي كانت مختفية بفعل "عازل" المخزون، فمن خلال دفع التدفق الانسيابي للخطوات المضيفة للقيمة وحدها ستظهر مشكلات الجودة للعيان، ولابد أن يتم التعامل معها بشكل جلي وصريح
"موري" هو كل العمل الذي تفرضه الإدارة على العمال بسبب سوء التنظيم مثل حمل أحمال ثقيلة و تحريك الأشياء من هنا إلى هناك و المهام الخطرة إلخ فهي تدفع الشخص او الماكينة لأبعد من حدوده الطبيعية والعمل غير المعقول غالباً ما يكون سبباً للتغاير والتباين .
وهذه المفاهيم الثلاثة مرتبطة: أولاً يركز "موري" على الإعداد وتخطيط العملية أو ما الذي يمكن تخطيطه من خلال التصميم، وبعده يركز " مورا" على التنفيذ و القضاء على التذبذب على مستوي الجداول الزمنية أو مستوى التشغيل مثل الجودة والحجم اما الثالث وهو "مودا" فيتم اكتشافه بعد ان تكون العلميات قيد الإجراء ويتم التعامل معه بأسلوب رد الفعل فهو يجري النظر إليه عبر التباين في المخرجات . دور الإدارة إنما هو في فحص "مودا" أو الفاقد أثناء العملية والقضاء على أسبابه المتأصلة وذلك بأخذ الارتباط بين "موري " و "مورا" في النظام الإنتاجي بعين الاعتبار ويجب أن تكون هناك تغذية استرجاعية عن كل من "مودا " أو الهدر و "مورا" أي عدم الاتساق إلى مرحلة "موري" أوالتخطيط للمشروع التالي.
وقد وصف المراقبون الذين جابوا منشآت تويوتا الصناعية هدفهم بأنه "تعلم رؤية " هذه الفواقد للعودة برؤية عما هو نموذجي لشركاتهم
الفواقد السبع المميتة هي
- الإنتاج الزائد (الإنتاج يتقدم على الطلب)
- النقل (تجريك المنتجات الغير مطلوب واقعياً لأداء العمليات )
- الانتظار ( الانتظار للخطو ة الإنتاجية التالية )
- المخزون ( كل المكونات و الجاري العمل فيها و والمنتجات التامة التي لم تتم معالجتها )
- الحركة ( حركة الأجهزة و الآلآت و مشي الناس أكثر مما هو متطلب لأداء العمليات)
- المعالجة الزائدة ( التي تعود إلى سوء الأداة أو تصميم المنتج )
- العيوب ( الجهد الضائع في التفتيش عنها و إصلاح العيوب)
مثال لبرنامج للإنتاج المقتصد
برنامج يقوم على مدخل "مودا" او الأدوات
برنامج يقوم على مدخل موري أو التدفق
الإدارة العليا تناقش وتوافق على رؤيته للإنتاج المقتصد
-حدد قدر ما تستطيع من أنواع مشكلات الجودة المنظورة ومشكلات الوقت و عدم الاستقرار واحصل على إقرار داخلي بها و البدء في إدارتها
- القيام بعملية إثارة الفكر لتحديد قادة البرنامج و ووضع الهداف
اجعل تدفق الجزاء عبر العملية/ النظام مستمراً قدر الإمكان باستخدام خلايا العمل ومواقع السوق وتجنب التباين في دائرة عمل المشغلين
توصيل الخطة والرؤية لقوة العمل
أدخل العمل المقنن ةاجعل فترة العمل مستقرة عبر النظام
طلب متطوعين لتشكيل فريق تنفيذ خطة الإنتاج المقتصد ( من 5- 7 ممن يعملون كأفضل ما يكون من مختلف الإدارات)
ابدأ سحب العمل عبر النظام وانظر في جدولة الإنتاج زمنياًوتحرك باتجاه الأوامر اليومية بكروت "كانبان"
تعيين أعضاء فريق تنفيذ التصنيع المقتصد
أخرج تدفق الإنتاج بتقليل حجم الدفعات وزيادة تكرار التوزيع داخلياً وإن أمكن خارجياً
تدريب فريق التنفيذ على مختلف أدوات الإنتاج المقتصد مع إمكانية زيارة منظمات الأعمال غير المنافسة التي تطبق نظام الإنتاج المقتصد.
حسن الجودة الظاهرة باستخدام الأدوات
اختيار مشروع استطلاعي
أخرج بعض الناس واجعل اعملية تدور ثانية
إجراء المشروع الاستطلاعي لمدة شهرين إلى ثلاثة وقيم وراجع وتعلم من أخطائك

مد المشروع الاستطلاعي إلى مختلف مناطق المصنع

قيم النتائج وشجع الحصول على التغذية الاسترجاعية

اعمل على استقرار النتائج الإيجابية بتعليم المشرفين كيف يمكنهم تدريب العاملين على المعايير الجديدة التي طورتها باستخدام منهجية التدريب داخل المصتع










* ( أصل الكلمة بالإنجليزية يعني الضامر الخالي من الدهون الزائدة فهي تشير للشئ الممشوق و الشئ المصمم على القد )